Widerstand gegen Automatisierung: Alle dafür, keiner zuständig?
Digitalisierung? Unbedingt. Anders arbeiten? Lieber nicht.
Vor Kurzem telefonierte ich mit einem Freund über diesen Widerspruch: Digitalisierung und Automatisierung bekommen viel Zustimmung. Trotzdem kennen wir beide Unternehmen, in denen vermeidbare Handarbeit bestehen bleibt – weil Verbesserung keine Priorität bekommt oder vertraute Abläufe verteidigt werden.
Ich erzählte von einem alten Reportingprojekt: Zahlen aus PDFs kopieren, in Excel übertragen, dann in PowerPoint. Kurz vor der Deadline kamen neue Zahlen. Also alles noch einmal, manchmal bis tief in die Nacht. Die erste Entlastung war klein: Statt eines PDFs eine Excel-Datei anfordern. Später folgten Formeln, Power BI und Power Automate.
Solche Erfolge machen andere Erfahrungen umso schwerer verständlich. Wir beide kennen Führungskräfte, die vermeidbare Handarbeit kaum auf dem Schirm haben. Und Mitarbeitende, die Entlastung wollen, aber an vertrauten Abläufen festhalten. Bei einem Automatisierungsvorschlag bekam ich als Berater sogar die Frage: Mache ich damit nicht mein eigenes Geschäftsmodell kaputt?
Der Widerstand gegen Automatisierung beginnt also nicht erst bei schlechter Technik. Meine provokante These: In manchen Unternehmen ist Digitalisierung vor allem dann willkommen, wenn sich niemand dafür ändern muss.
Widerstand gegen Automatisierung: Die Rechnung beginnt heute
Ich halte dauerhaftes Festhalten an Handarbeit wirtschaftlich für schwer zu rechtfertigen, wenn eine passende Automatisierung nachweislich mehr Nutzen als Gesamtaufwand bringt. Dazu gehören Einführung, Fehlerkontrolle und Betrieb. Ein günstiges Tool allein beweist diesen Nutzen noch nicht.
Die Rechnung hat außerdem zwei Zeitpunkte: Lernen und Umstellen kosten heute Aufmerksamkeit. Die Entlastung kommt später. Unter einer knappen Deadline wirkt der vertraute Weg deshalb oft einfacher.
Kim und Kankanhalli (2009) fanden einen Zusammenhang zwischen wahrgenommenen Wechselkosten und Widerstand gegen eine Systemeinführung. Das ist keine Diagnose einzelner Mitarbeitender. Es zeigt aber, warum der Softwarepreis nur einen Teil der persönlichen Rechnung beschreibt.
Meine Vermutung: Wir sehen die neue Ausgabe deutlicher als die laufende Verschwendung. Ein Tool kostet einen sichtbaren Betrag. Stundenlange Handarbeit verschwindet dagegen im bestehenden Gehalt. Wer den Haushalt verantwortet, sieht die Rechnung. Wer täglich kopiert, erlebt den Aufwand. Beides muss zusammenkommen.
Was außer Zeit auf dem Spiel steht
Eine Aufgabe kann nerven und gleichzeitig Sicherheit bieten. Man beherrscht sie, kennt ihre Fehler und weiß, wofür man gebraucht wird. Wird sie automatisiert, verändert sich womöglich auch die eigene Rolle.
Deshalb vermute ich: Manche Reaktion richtet sich weniger gegen die Technik als gegen den Verlust von Kontrolle oder vertrauter Kompetenz. Wer Arbeit vereinfacht, muss auch erklären, was danach von der eigenen Verantwortung bleibt.
Dass Menschen eine bessere Alternative ablehnen können, ist tatsächlich experimentell gezeigt worden. In fünf Prognosestudien von Dietvorst, Simmons und Massey (2015) sank das Vertrauen in einen Algorithmus nach beobachteten Fehlern. Teilnehmende wählten ihn seltener, selbst wenn sie gesehen hatten, dass er besser abschnitt als der Mensch. Die Entscheidung war finanziell relevant.
Das waren Prognoseaufgaben, keine Büroautomatisierungen. Trotzdem stützt der Befund einen wichtigen Gedanken: Ein erkennbarer Vorteil setzt sich nicht automatisch durch. In einer Folgestudie derselben Autoren (2018) erhöhte bereits eine begrenzte Möglichkeit, Ergebnisse zu verändern, die Bereitschaft zur Nutzung.
Schlechte Einführung erzeugt den nächsten Widerstand
Natürlich kann Skepsis berechtigt sein. Wer eine Software bekommt, die mehr Klicks verlangt und wichtige Aufgaben nicht abdeckt, hat kein Verständnisproblem. Vielleicht ist schlicht die Lösung schlecht.
Ich sehe darin einen möglichen Kreislauf: Eine Einführung enttäuscht. Das Vertrauen sinkt. Das nächste Tool wird weniger genutzt. Dadurch fehlen wiederum Erfahrungen und Rückmeldungen, mit denen es besser werden könnte.
Hinzu kommt die Zeitfalle: Weil alle beschäftigt sind, wird nichts verbessert. Weil nichts verbessert wird, bleibt die vermeidbare Arbeit bestehen. Das ist mein Erklärmodell, kein nachgewiesenes Gesetz für jedes Unternehmen.
Drei unbequeme Thesen aus meiner Praxis
Mehr Personal ersetzt keine Prozessverbesserung. In Unternehmen, die ich kennengelernt habe, wurden große Digitalprojekte angestoßen, während Fachbereiche weiter Daten hin und her kopierten. „Daten sind das neue Gold“ klingt gut. Wenn niemand weiß, wo sie liegen, bleibt es ein Spruch.
Die Technik war oft der kleinste Teil. Kleinere Power-BI-Reports, Power-Automate-Abläufe oder Excel-Automatisierungen waren manchmal in Stunden oder Tagen gebaut. Schwieriger waren Datenzugang, fehlende Schnittstellen und Diskussionen über neue Arbeitsweisen. Wer anschließend ausschließlich den alten Excel-Export fordert, muss sich fragen lassen, ob er die Verbesserung überhaupt nutzen will.
Auch ein schlechter digitalisierter Prozess lässt sich verbessern. Der bekannte Einwand stimmt: Digitalisierung allein macht einen schlechten Ablauf nicht gut. Mit passenden Tools und sauberer Architektur konnte ich Änderungen aber häufig schnell umsetzen. In unserem Gespräch ging es auch um falsche Adressen, Logos und Datumsangaben, die beim Automatisieren systematisch auffielen. Das ist anstrengend – und ein Fortschritt. Endlose Analyse verhindert diese Lernerfahrung.
Widerstand gegen Automatisierung hat für mich auch damit zu tun, dass Verbesserungen offenlegen, was man bisher nicht hinterfragt hat. Mitarbeitende tragen Verantwortung für ihre Arbeitsweise. Führung trägt die größere Verantwortung, daraus verbindliche Entscheidungen zu machen.
Wie sich die Akzeptanz neuer Technik verbessern lässt
Ich bin kein Freund zusätzlicher Rollen. Noch eine Schnittstelle, mehr Abstimmung und jemand, der auf dem Papier zuständig ist: Das verbessert keinen einzigen Ablauf.
Trotzdem braucht es jemanden, der diese Arbeit zum Schwerpunkt macht. Mit Zeit, Befugnissen und Rückendeckung. Jemanden, der konsequent durch die Fachbereiche geht, unnötige Handarbeit hinterfragt und Verbesserungen tatsächlich umsetzt. Die IT einzubinden ist wichtig. Die Verantwortung einfach dorthin abzuschieben löst das Problem nicht.
Wenn zwei Systeme nicht miteinander sprechen und Menschen deshalb jeden Tag Daten übertragen, darf Gewöhnung nicht zum Betriebskonzept werden. Auch bestehende Software lässt sich weiterentwickeln. Bei meinen kleineren Lösungen ging das oft schnell; bei Altsystemen können Aufwand und Grenzen erheblich sein.
Das Wissen dafür muss im Unternehmen wachsen. Für geeignete Anpassungen will ich interne Umsetzungskompetenz, statt jede Änderung an einen Dienstleister auszulagern. Externe können helfen. Wenn aber jede kleine Änderung teuer ist und wochenlang dauert, ist die Entlastung schlecht organisiert. Idealerweise gestalten die Menschen Verbesserungen mit, die die Software täglich nutzen: mit Schulung, Zeit und einem klaren Rahmen für Qualität, Datenschutz und Betrieb.
Nach dem Go-live beginnt die Bewährungsprobe: weniger Aufwand, weniger Fehler, spürbare Arbeitsentlastung? Wer Zeit spart und dafür nur höhere Vorgaben bekommt, erlebt ein anderes Versprechen. Führung muss auch entscheiden, wofür die gewonnene Zeit genutzt wird.
Widerstand verstehen heißt nicht, Stillstand hinzunehmen
Konkrete Probleme müssen behoben werden. Dauerhaftes „Wir wollen das weiter so machen“ ist noch kein Qualitätsargument. Eine psychologische Erklärung macht Stillstand nicht automatisch vernünftig.
Mein Anspruch: Nutzen im Alltag prüfen, berechtigte Probleme beheben und sinnvolle Veränderungen dann auch durchsetzen. Wer Entlastung fordert, muss Arbeitsweisen verändern können und wollen. Wer Veränderung verlangt, muss dafür Zeit und Unterstützung bereitstellen.
Über den Autor: Marcus Machon berät mittelständische Unternehmen bei Microsoft 365 Governance, SharePoint-/Teams-Struktur, Power-Platform-Automatisierung und Copilot-/KI-Readiness.
Quellen
Kim, H.-W. & Kankanhalli, A. (2009). Investigating User Resistance to Information Systems Implementation: A Status Quo Bias Perspective. MIS Quarterly, 33(3), 567–582.
Dietvorst, B. J., Simmons, J. P. & Massey, C. (2015). Algorithm Aversion: People Erroneously Avoid Algorithms After Seeing Them Err. Journal of Experimental Psychology: General, 144(1), 114–126. Autorenfassung.
Dietvorst, B. J., Simmons, J. P. & Massey, C. (2018). Overcoming Algorithm Aversion: People Will Use Imperfect Algorithms If They Can (Even Slightly) Modify Them. Management Science, 64(3), 1155–1170. Autorenfassung.
Weiterführend: Samuelson, W. & Zeckhauser, R. (1988). Status quo bias in decision making. Journal of Risk and Uncertainty, 1, 7–59. Grundlagenarbeit zur Bevorzugung des Bestehenden; kein eigener Nachweis für die hier beschriebenen Unternehmen.
